I wie Informationsmanagement. Das Nervensystem des Projekts.

Ein Bauprojekt lässt sich ein bisschen wie ein Organismus betrachten.

Nutzungsanforderungen, Planung, Kosten, Termine, Vergabe, Ausführung: Viele Bereiche arbeiten gleichzeitig, jeder mit eigenen Aufgaben, eigenen Fachinformationen und eigenen Entscheidungen. Damit daraus ein funktionierendes Ganzes wird, müssen diese Bereiche miteinander verbunden sein.

Informationen sind dabei wie Nervenimpulse.

Sie entstehen an unterschiedlichen Stellen, werden weitergegeben, eingeordnet und verarbeitet. Manche lösen eine Entscheidung aus, andere eine Prüfung oder eine Anpassung. Anschließend müssen die Ergebnisse wieder zurück ins System gelangen.

Was passiert, wenn diese Verbindungen nicht funktionieren, lässt sich leicht vorstellen: Eine wichtige Information erreicht die richtige Stelle zu spät. Einerseits kann ein neuer Stand zwar vorhanden sein, ist andererseits noch nicht freigegeben. Eine Entscheidung wurde getroffen, kommt jedoch nicht bei allen Beteiligten an, die damit weiterarbeiten müssen.

Das Projekt hat dann nicht unbedingt zu wenige Informationen.

Es hat ein Informationsmanagement-Problem.

Was bedeutet Informationsmanagement eigentlich?

In Bau- und Immobilienprojekten entstehen täglich unzählige Informationen: Planungsstände, Kostenentwicklungen, Terminänderungen, Freigaben, Prüfungen, Anforderungen, Risiken, Entscheidungen, Genehmigungen oder Rückmeldungen aus der Ausführung.

Die Aufgabe des Informationsmanagements besteht nicht darin, möglichst viel davon zu produzieren, zu sammeln und möglichst breit zu verteilen. Vielmehr geht es darum, Informationen so zu organisieren, dass sie für ihren jeweiligen Zweck nutzbar werden.

Dafür müssen einige Fragen geklärt sein:

• Welche Information wird benötigt?
• Wofür wird sie benötigt?
• Wer benötigt sie und wer stellt sie bereit?
• Zu welchem Zeitpunkt muss sie vorliegen?
• Welche Qualität und Detaillierung braucht sie?
• Welchen Bearbeitungs- oder Freigabestatus hat sie?
• Was soll anschließend mit ihr passieren?

Informationsmanagement betrifft damit alle Projektbeteiligten und ihre Schnittstellen. Auftraggebende und Projektleitung ebenso wie Projektsteuerung, Objekt- und Fachplanung, ausführende Unternehmen, Nutzende, Gutachtende, Behörden oder weitere eingebundene Stellen.

Was macht eine Information wertvoll?

Nicht jede Information ist für alle gleich wichtig. Bleiben wir bei unserem Nervensystem: Ein Signal wird nicht wahllos an jede Stelle des Körpers geschickt. Entscheidend ist, wo es benötigt wird und welche Reaktion daraus entstehen soll.

Im Projekt ist es ähnlich.

Eine technische Änderung kann für die Fachplanung eine detaillierte Planungsaufgabe sein. Für die Kostensteuerung sind vor allem ihre finanziellen Auswirkungen relevant. Die Terminsteuerung betrachtet mögliche Folgen für den Ablauf. Entscheidende benötigen wiederum häufig keine technischen Einzelheiten, sondern eine belastbare Einordnung: Was verändert sich, welche Optionen bestehen und welche Konsequenzen sind damit verbunden?

Damit wird ein grundlegendes Prinzip des Informationsmanagements sichtbar: Informationen müssen sich an ihrem Zweck und am tatsächlichen Informationsbedarf orientieren.

Im digitalen Planen und Bauen wird dieser Gedanke besonders systematisch behandelt. Die DIN EN ISO 19650-1 beschreibt Grundsätze für das Informationsmanagement einschließlich BIM:

„Dieses Dokument enthält Empfehlungen für eine Vorgabe zur Verwaltung von Informationen, einschließlich Austausch, Aufzeichnung, Versionierung und Organisation für alle Akteure. Dieses Dokument gilt für den gesamten Lebenszyklus aller baulichen Assets […].“

Quelle: www.din.de/din19650-1

Einen weiteren wichtigen Aspekt greift die VDI 2552 Blatt 10 auf: Informationsmenge allein reicht nicht. Vielmehr muss auch die Qualität zur Aufgabe passen. Der VDI formuliert dazu sehr prägnant:

„Qualifizierte fachliche Entscheidungen […] sind nur auf Basis qualitätsgesicherter Informationen möglich.“

Quelle: VDI: Anforderungen an Informationen bei BIM-Projekten

Aus dem jeweiligen Entscheidungsbedarf ergibt sich nach VDI wiederum die erforderliche Informationsqualität.

Wie viel Information ist also genug?

Hier liefert BIM Deutschland mit dem Level of Information Need (LOIN) ein anschauliches Prinzip. Für einen bestimmten Zweck und Zeitpunkt wird definiert, welche Art, welcher Umfang und welche Qualität an Informationen tatsächlich erforderlich sind. Die Maxime lautet: „So viel wie nötig, so wenig wie möglich.“ Zu wenige Informationen können zu Fehlern und Missverständnissen führen, zu viele erzeugen dagegen unnötigen Aufwand und erschweren den Blick auf das Wesentliche.

Diese Standards stammen ursprünglich aus dem BIM-Umfeld. Informationsmanagement selbst ist deshalb jedoch keineswegs auf BIM-Projekte beschränkt. Der Blick dorthin ist für unser Thema trotzdem hilfreich, da Informationsbedarf, Qualität, Zeitpunkt und Verantwortlichkeiten dort besonders konsequent beschrieben und formalisiert werden.

Wer tiefer in die digitale Umsetzung einsteigen möchte, findet diese Zusammenhänge bereits in zwei früheren Teilen unseres Projektmanagement-Crashkurses: Im Projektmanagement-Crashkurs: BIM, BIM-Modell und BAP geht es unter anderem um Informationsanforderungen, Rollen und Prozesse.

Und im Projektmanagement-Crashkurs: Common Data Environment zeigen wir, wie Informationen in einer gemeinsamen digitalen Datenumgebung strukturiert bereitgestellt, geprüft, freigegeben und versioniert werden können.

Für Informationsmanagement im Projekt bleibt der Grundgedanke unabhängig vom eingesetzten Werkzeug immer derselbe: Eine Information ist dann wertvoll, wenn sie in der benötigten Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und mit einem klaren Zweck bei den Beteiligten ankommt, die mit ihr weiterarbeiten müssen. Wie im Nervensystem kommt es also nicht nur auf das Signal selbst oder die Menge an Signalen an, sondern darauf, dass der Impuls die richtige Stelle erreicht und dort die passende Reaktion auslösen kann.

Wenn aus einer Information ein ganzer Projektprozess wird

Ein vereinfachtes Praxisbeispiel:

In einem komplexen Hochbauprojekt verändert sich eine Nutzungsanforderung. Ein ursprünglich anders vorgesehener Raum soll künftig eine technisch anspruchsvollere Funktion erfüllen.

Zunächst ist das nur eine neue Information aus der Nutzung.

Dabei können ihre Auswirkungen weit darüber hinausreichen: Müssen technische Anlagen angepasst werden? Welche neuen Anforderungen werden an die Planung gestellt? Ändern sich Kosten? Sind bereits laufende Vergaben betroffen? Hat die Anpassung Auswirkungen auf Termine oder Genehmigungen?

Die Information muss deshalb mehrere Stationen durchlaufen:

Entstehung → Einordnung → Verteilung → fachliche Bewertung → Bewertung der Auswirkungen → Entscheidung → Rückmeldung → Fortschreibung → praktische Umsetzung

Dabei arbeiten verschiedene Beteiligte an unterschiedlichen Teilen derselben Informationskette.

Informationsmanagement sorgt dafür, dass klar ist, wer an welcher Stelle etwas beitragen muss, welcher Stand weiterverwendet werden darf und wann aus einer Information ein konkreter Handlungs- oder Entscheidungsbedarf entsteht.

Fehlt diese Struktur, kann ein Projekt paradoxerweise gleichzeitig unter Informationsmangel und Informationsüberfluss leiden: Einzelne Beteiligte wissen zu wenig, während andere mit Informationen versorgt werden, die für ihre Aufgabe weder eingeordnet noch priorisiert sind.

„Alle in CC“ ist noch kein Informationsmanagement

Gerade in großen Projekten liegt vielleicht die Versuchung nahe, Informationsprobleme durch mehr Verteilung zu lösen.

Eine Mail geht an 40 Personen. Ein Projektordner enthält tausende Dokumente. Ein Bericht bildet jede Einzelheit ab.

Damit sind Informationen zwar vorhanden. Ob die richtigen Beteiligten sie rechtzeitig erkennen und bearbeiten, ist damit noch nicht geklärt.

Das AHO-Heft Nr. 9 ordnet diese Aufgabe im Handlungsbereich „A Organisation“ ein. Informationsmanagement wird dort zwar nicht als einzelne Grundleistung mit genau diesem Titel geführt, findet sich aber in mehreren eng miteinander verbundenen Leistungen wieder. Dazu gehören insbesondere die Kommunikationsstruktur, das Entscheidungs- und Änderungsmanagement, die Organisationsvorgaben sowie die Projektdokumentation.

Für die Kommunikationsstruktur formuliert die AHO eine klare Aufgabe der Projektsteuerung:

„[…] die Prozesse zur Steuerung der Kommunikationsvorgänge für einen erfolgreichen Projektablauf aufzustellen und umzusetzen.“

Quelle: AHO Heft Nr. 9, 6. Auflage, Mai 2025, S. 38., AHO Heft Nr. 9

Bei komplexen Projekten entsteht eine Vielzahl von Kommunikationsvorgängen, deren Handhabung rechtzeitig organisiert werden muss. Dazu zählen beispielsweise Besprechungsstrukturen, Berichtswesen und Protokolle. Auch Berichtsform, Inhalt und Detaillierungstiefe müssen an den jeweiligen Informationsbedürfnissen ausgerichtet werden.

Das bedeutet: Mehr Information ist nicht automatisch bessere Information.

Eine fünfseitige Entscheidungsunterlage kann zielführender sein als ein hundertseitiger Bericht. Eine klar adressierte Information kann wirksamer sein als ein großer Verteiler. Und ein gut sichtbarer Hinweis auf eine kritische Terminabweichung kann hilfreicher sein als eine vollständige Liste sämtlicher Terminänderungen oder ein detaillierter Ausführungsterminplan über alle Gewerke.

Informationswege brauchen Verantwortlichkeiten

Ein funktionierendes Nervensystem braucht nicht nur viele Verbindungen. Es muss auch klar sein, welches Signal wohin gehört.

Im Projekt bedeutet das: Informationswege lassen sich nicht von Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen trennen.

Das AHO-Heft Nr. 9 formuliert hierzu:

„Alle Projektbeteiligten sind in einem Organigramm mit eindeutigen Vertragsverhältnissen, Weisungs- und Entscheidungsbefugnissen und Informationspflichten zu erfassen.“

Quelle: AHO Heft Nr. 9, 6. Auflage, Mai 2025, S. 42.

Das ist ein zentraler Punkt.

• Wer muss informieren?
• Wer muss prüfen?
• Wer bewertet Auswirkungen?
• Wer bereitet eine Entscheidung vor?
• Wer entscheidet?
• Und wer sorgt anschließend dafür, dass die Entscheidung bei allen Beteiligten ankommt, deren Arbeit davon betroffen ist?

Gerade an Schnittstellen entstehen sonst schnell Lücken oder Missverständnisse. Nicht, weil niemand etwas wusste, sondern weil nicht eindeutig geregelt war, wer aus einer Information verantwortlich war für den nächsten Schritt.

Wie eng Informationsmanagement dabei mit Entscheidungen und Änderungen zusammenhängt, haben wir bereits in unserem Projektmanagement-Crashkurs: Entscheidungs- und Änderungsmanagement betrachtet.

Auch der Status einer Information zählt

Eine weitere Besonderheit: Informationen sind nicht nur richtig oder falsch.

Sie befinden sich häufig in unterschiedlichen Bearbeitungsständen.

Ein Plan kann sich noch in Bearbeitung befinden, bereits fachlich geteilt worden sein oder als freigegebener Stand für die weitere Planung beziehungsweise Ausführung gelten. Genau hier wird Informationsmanagement auch zu Versions- und Statusmanagement.

Das ist besonders in digitalen Projekten relevant.

Eine Common Data Environment (CDE) kann dafür eine gemeinsame Umgebung schaffen, in der Informationen strukturiert bereitgestellt, geprüft, freigegeben, versioniert und archiviert werden. ISO 19650 und die Informationsmanagement-Prozesse im BIM-Kontext greifen diese Logik systematisch auf.

Doch auch hier gilt: Das System ist nicht das Informationsmanagement.

Eine Plattform kann Daten speichern, Zugriffe steuern und Workflows technisch unterstützen. Welche Information benötigt wird, wer sie fachlich bewertet, welchen Prozess sie auslöst und welche Konsequenzen sich daraus ergeben, muss organisatorisch geklärt werden.

Auch die AHO unterscheidet hier deutlich zwischen System und Steuerungsaufgabe. Für den gesicherten Austausch von Informationen nennt sie Projektkommunikationssysteme und verweist dabei unter anderem auf Dateinamenskonventionen, automatische Archivierung und Rechtematrizen. Gleichzeitig gehört es zur Aufgabe der Projektsteuerung, Anforderungen an den Systemeinsatz und die Schnittstellen zu definieren.

Kommunikation, Dokumentation, CDE: Ist das nicht alles dasselbe?

Nein. Die Themen gehören zusammen und erfüllen zugleich unterschiedliche Funktionen.

• Kommunikation beschreibt den Austausch von Informationen.
• Dokumentation schafft Nachvollziehbarkeit: Was galt wann? Was wurde entschieden und wer hat das entschieden? Welche Grundlage lag vor?
• Eine CDE oder ein Projektkommunikationssystem stellt eine technische Umgebung für den strukturierten Umgang mit Daten und Dokumenten bereit.
• Informationsmanagement verbindet diese Elemente organisatorisch: Es klärt Bedarf, Zweck, Verantwortlichkeiten, Wege, Qualität, Zeitpunkt und Status von Informationen und sorgt dafür, dass daraus die erforderlichen nächsten Schritte entstehen können.

Unseren Blick auf das Thema Dokumentation haben wir deshalb bereits separat vertieft: Projektmanagement-Crashkurs: Dokumentation

Und was genau ist dabei eigentlich Aufgabe der Projektsteuerung?

Je größer ein Projekt wird, desto dichter wird sein Informationsnetz.

Mehr Planungsdisziplinen, mehr Schnittstellen, mehr Beteiligte, parallele Vergaben, komplexere Entscheidungswege und eine wachsende Zahl von Kosten-, Termin- und Qualitätsinformationen erhöhen nicht nur die Informationsmenge. Vor allem steigen die Anforderungen daran, diese Informationen zusammenzuführen, zu bewerten und in steuerbare Prozesse zu übersetzen.

Genau hier liegt eine wesentliche Aufgabe der Projektsteuerung.

Sie produziert nicht sämtliche Fachinformationen selbst und übernimmt auch nicht die Aufgaben der Planungsbeteiligten oder der Auftraggebenden. Sie schafft vielmehr die übergeordnete Struktur, in der Informationen fließen und für die Projektsteuerung nutzbar werden.

Dazu gehört beispielsweise:

• Kommunikations- und Berichtsstrukturen projektspezifisch aufzusetzen,
• Informationspflichten und Schnittstellen transparent zu organisieren,
• erforderliche Informationen einzufordern und zusammenzuführen,
• relevante Entwicklungen in Bezug auf Qualitäten, Kosten, Termine, Risiken und Verträge einzuordnen,
• Entscheidungsbedarfe rechtzeitig sichtbar zu machen und Entscheidungen vorzubereiten,
• die Umsetzung und Rückmeldung getroffener Entscheidungen in die Projektprozesse zu steuern und
• geeignete digitale Systeme und Informationsstrukturen in die Projektorganisation einzubinden.

Das AHO-Heft Nr. 9 macht dabei einen wichtigen Unterschied: Die Projektsteuerung unterstützt die AG-seitige Projektleitung in beratender Funktion. Entscheidungen verbleiben dort, wo die entsprechende Entscheidungsbefugnis liegt.

Es ist also explizit nicht Aufgabe der Projektsteuerung, alles zu wissen und schon gar nicht, alles zu entscheiden. Sie sorgt vielmehr dafür, dass das Projekt die Informationen erzeugt, transportiert und aufbereitet, die für eine wirksame Steuerung und fundierte Entscheidungen benötigt werden.

Weshalb Informationsmanagement extern vergeben?

Gerade für Auftraggebende komplexer Bau- und Immobilienprojekte kann genau diese übergeordnete Perspektive eine Herausforderung sein.

Die eigene Organisation muss strategische und fachliche Entscheidungen treffen, interne Interessen koordinieren, Ressourcen bereitstellen und gleichzeitig zahlreiche externe Projektbeteiligte einbinden. Parallel sämtliche Informationswege, Schnittstellen, Berichtsprozesse und Entscheidungsbedarfe strukturiert zu überwachen, erfordert Kapazität, Erfahrung und eine kontinuierliche Präsenz im Projekt.

Eine externe Projektsteuerung kann hier eine zusätzliche Managementebene schaffen.

Sie bringt erprobte Strukturen und Methoden aus anderen Projekten ein, kann Informations- und Entscheidungsprozesse von Beginn an systematisch aufsetzen und behält die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Handlungsbereichen im Blick.

Das kann insbesondere in Großprojekten einen entscheidenden Mehrwert bieten: Auftraggebende erhalten nicht einfach mehr Informationen. Sie erhalten eine strukturierte Grundlage, auf der sie ihre Verantwortung wahrnehmen und Entscheidungen fundiert treffen können.

Oder, um zu unserem Bild vom Anfang zurückzukehren:

Ein leistungsfähiges Nervensystem entscheidet nicht selbst, wohin sich der gesamte Organismus bewegt. Aber ohne funktionierende Nervenbahnen kann keine Zentrale gute Entscheidungen treffen.

Kurz und knapp

Informationsmanagement organisiert nicht möglichst viele, sondern die richtigen Informationen. Entscheidend sind Zweck, Zeitpunkt, Qualität, Status, Verantwortlichkeit und der weitere Umgang mit ihnen.

Informationsmanagement betrifft das gesamte Projektteam. Gerade die Schnittstellen zwischen Beteiligten, Disziplinen und Organisationen sind entscheidend.

Kommunikation, Dokumentation und digitale Systeme sind wichtige Bestandteile und nicht mit Informationsmanagement gleichzusetzen. Erst klare Prozesse und Verantwortlichkeiten verbinden sie zu einem funktionierenden System.

Die Projektsteuerung schafft dafür die übergeordnete Struktur. Sie organisiert Informations- und Kommunikationsprozesse, führt relevante Informationen zusammen, macht Auswirkungen und Entscheidungsbedarfe sichtbar und unterstützt Auftraggebende dabei, rechtzeitig auf belastbarer Grundlage zu entscheiden.

Sie haben Fragen?

Je komplexer ein Bau- oder Immobilienprojekt ist, desto wichtiger werden klare Informationswege, definierte Verantwortlichkeiten und eine strukturierte Aufbereitung der Informationen, die für Steuerung und Entscheidungen benötigt werden.

Diederichs unterstützt Auftraggebende dabei, diese Strukturen projektspezifisch aufzusetzen und über den gesamten Projektverlauf wirksam zu steuern. Von der Kommunikations- und Berichtsstruktur über Entscheidungsprozesse bis zur Einbindung geeigneter digitaler Systeme behalten wir dabei das gesamte Projekt und seine Schnittstellen im Blick.

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