D wie Dokumentation. Was sagt die AHO dazu und was bedeutet es im Projektalltag?

Montagmorgen, Jour fixe. Auf dem Tisch: eine Planänderung, die „eigentlich schon abgestimmt“ war. Jemand sagt: „Dann machen wir das eben so.“ Und dann kommt sie, die Frage, die in Bauprojekten manchmal zu spät gestellt wird: „Wer hat das freigegeben und worauf basierte die Entscheidung?“

Genau hier beginnt Dokumentation im Sinne des Bauprojektmanagements: nicht als Ablage, sondern als steuerbare Nachvollziehbarkeit. Wer Entscheidungen, Änderungen, Prüfungen und Freigaben sauber dokumentiert, reduziert Interpretationsspielräume, schafft Verbindlichkeit und macht Projekte fachlich, organisatorisch und vertraglich belastbarer.

Und damit sind wir mitten im AHO Heft 9. Die aktuelle Fassung wurde umfassend überarbeitet und strukturiert die Projektsteuerung in fünf Handlungsbereiche: Organisation, Qualitäten, Kosten, Termine und Verträge.

Wir beziehen uns in diesem Artikel bewusst auf die 6. Auflage des AHO-Hefts Nr. 9, da sie die Praxis in Projektsteuerung und Projektleitung strukturiert abbildet und als Orientierungsrahmen breit genutzt wird. Hinter der neuen Auflage steht fachliche Arbeit aus der Branche: Das Heft dokumentiert die Mitarbeit in der AHO-Fachkommission Projektsteuerung / Projektmanagement, in der auch Heike Bals und Werner Schneider (Vorstand / Aufsichtsrat Diederichs) mitwirken. Für uns ist das ein wichtiger Praxisbezug: nicht ‚Theorie über Projekte‘, sondern Erfahrungen aus Projekten, die in eine belastbare Systematik übersetzt werden.

Was bedeutet Dokumentation eigentlich?

Dokumentation beantwortet im Projekt nicht die Frage danach, was passiert ist, sondern vor allem:

• Was gilt? (aktueller Stand, Version, Freigabestatus)
• Wie kam es dazu? (Entscheidungsgrundlagen, Abwägungen, Alternativen)
• Wer trägt was bis wann? (Verantwortlichkeiten, Fristen, offene Punkte)
• Wie lässt sich das belegen? (Nachweise, Prüfvermerke, Protokolle, Register)

Im Alltag ist das oft der Unterschied zwischen „Wir haben darüber gesprochen“ und „Wir haben es beschlossen“. Und genau diese Differenz kann später über Kostenfolgen, Terminverschiebungen, Nachträge oder Haftungsfragen entscheiden.

In digital aufgestellten Projekten ergänzt eine CDE (Common Data Environment) diese Logik und sorgt für geregelte Abläufe rund um Versionierung, Prüfprozesse und Freigaben. Mehr dazu haben wir bereits in unserer Crashkurs-Reihe erklärt: https://www.diederichs.eu/allgemein/gut-zu-wissen-bau-projektmanagement-crashkurs-cde/

Dokumentation im Kontext des AHO Heftes Nr. 9

Die 6. Auflage denkt das Leistungsbild der Projektsteuerung über Projektstufen hinweg. Der DVP beschreibt diese Entwicklung in seinem News-Artikel „Evolution trifft Disruption“ ganz klar: „Das stufenübergreifende Leistungsbild war bislang im Anhang abgedruckt, wird allerdings in der sechsten Auflage als Standardlösung vorangestellt.“

Wenn es um Projektdokumentation geht, ist im AHO-Setup vor allem Handlungsbereich A Organisation der Anker.

Die zentrale Grundleistung ist A11: Mitwirkung bei der systematischen Zusammenstellung der Projektdokumentation. Der entscheidende Punkt ist das Wort „systematisch“: Es geht nicht darum, am Projektende Dateien „zusammenzusammeln“, sondern Struktur, Zuständigkeiten und Prüfmechanismen so zu definieren, dass die Dokumentation während des gesamten Projekts verlässlich entsteht.

Wichtig für die Praxis: Dokumentation im Sinne der Projektsteuerung ist nicht nur eine Ablage-Aufgabe, ein Kapitel am Ende, sondern eine Grundleistung des Handlungsbereiches A über alle Projektstufen und Handlungsbereiche. Außerdem wirkt diese Grundleistung auch in anderen Handlungsbereichen.

Zum Leistungsbild der Dokumentation zählen im Projektverlauf auch Aufgaben in anderen Grundleistungen und Handlungsbereichen. So gehören Dokumentationsaufgaben zu nahezu allen Grundleistungen im Handlungsbereich A, vom Schnittstellenmanagement über die Kommunikationsstruktur, das Entscheidungs- und Änderungsmanagement, das Risikomanagement und die Organisationsvorgaben im Projekthandbuch bis hin zum Genehmigungsmanagement. All diese Belange im Projekt verlangen nach einer systematischen Dokumentation.

So wird Dokumentation zu einem zentralen Steuerungshebel von Beginn an und nicht zur lästigen Nacharbeit.

Dokumentation wirkt in allen Handlungsbereichen: drei typische Beispiele

1) Qualitäten: Freigaben ohne saubere Entscheidungsgrundlage sind Scheinsicherheit.

Eine Bemusterung ist „okay“, eine Planfreigabe ist „erteilt“? Was genau bedeutet das? Ist das eine belastbare Aussage? Nein, denn wenn später diskutiert wird, was genau freigegeben wurde, hilft nur eine klare Dokumentation: Version, Datum, Gremium, Einschränkungen, Abweichungen. Dokumentation ist hier Qualitätsmanagement, nicht Papier.

2) Kosten: Jede Zahl braucht eine belastbare Quelle.

Kostenprognosen werden oft wie Wahrheiten behandelt. In Wirklichkeit sind sie Annahmen, die sich verändern. Dokumentation macht sichtbar, welcher Stand einer Prognose zugrunde liegt (Planstand, Mengenannahmen, Vergabestand, Risiken). Ohne diese Basis wird Kostensteuerung zur Meinungsfrage.

3) Verträge: Nachträge entstehen selten „plötzlich“. Meistens wurden sie nicht sauber dokumentiert.

Viele Nachtragskonflikte starten harmlos: „Das ist doch nur eine kleine Anpassung.“ Wenn Leistungsänderungen nicht als Änderung dokumentiert, bewertet, entschieden und nachverfolgt werden, entstehen Graubereiche. Gute Dokumentation schützt beide Seiten, da sie die Chronologie klärt.

Lieferobjekte und Mitwirkungshandlung der Auftraggebenden

Neben der Kategorisierung in Handlungsberieche und Grundleistungen sind auch Begrifflichkeiten wie „Lieferobjekte“ und „Mitwirkungshandlungen der Auftraggebenden“ wichtig. Lieferobjekte sind die Ergebnisse der zu erbringenden Teilleistungen.

Im Handlungsbereich A Organisation und der Grundleistung A11 ist beispielsweise das Lieferobjekt, das die Projektsteuerung zu erbringen hat, die „Dokumentation der Vorgaben für die Struktur der Projektdokumentation und der stichprobenhaften Kontrolle von deren Umsetzung“. Die Auftraggebenden haben hierbei als Mitwirkungshandlung „über die gewünschten Vorgaben zur Projektdokumentation, Entscheidung über die Struktur der Projektdokumentation zu informieren“.

Zwei kurze Beispiele, die in der Praxis den Unterschied machen

Beispiel A: Planänderung in der Ausführung und was dann passiert

Ausgangslage:

Im laufenden Bau wird ein Detail angepasst. Die ausführende Firma meldet Mehrkosten an. Die Planung sagt: „Das war erforderlich.“ Die Auftraggebenden fragen berechtigterweise, weshalb das nicht früher gesehen wurde.

Ohne saubere Dokumentation kann das so enden:

• Es gibt keinen eindeutigen „Startpunkt“ der Änderung: War es eine Planänderung, ein Ausführungsdetail, ein Missverständnis?
• Die Entscheidung ist nicht nachvollziehbar: Wer hat wann mit welcher Grundlage zugestimmt?
• Die Kostenfolge wird zum Streitpunkt: Die ausführende Firma argumentiert für einen Nachtrag, die Auftraggebenden bestreiten die Veranlassung, die Planung sieht es als technisch zwingend.
• Der Termin gerät unter Druck, da erst geklärt werden muss, was eigentlich vereinbart wurde.

Ergebnis:

Mehrkosten- und Terminrisiken steigen, Verantwortlichkeiten verschwimmen, und am Ende wird das Thema häufig „juristisch“ statt „projektseitig“ gelöst.

Mit einem guten Dokumentationsprozess läuft das Szenario kontrolliert aus:

• Änderungs-Auslöser ist eindeutig dokumentiert (Datum, Ursache, Betroffenheit).
• Eine Entscheidungsunterlage zeigt Varianten und Auswirkungen auf Qualitäten, Kosten und Termine.
• Es gibt einen klaren Beschluss (Gremium, Teilnehmende, Freigabe, ggf. Budget- oder Terminfreigabe).
• Die Umsetzung ist beauftragt und nachverfolgbar (Aufgaben, Fristen, Verantwortlichkeiten).
• Im Berichtswesen wird die Änderung bis zum Abschluss geführt (Status, Kostenfortschreibung, Terminfortschreibung).

Ergebnis:

Der Nachtrag ist entweder sauber begründet und freigegeben oder sachlich begründet abgelehnt, da die Leistung bereits geschuldet war. In beiden Fällen ist die Entscheidung nachvollziehbar, der Termin wird planbar gesteuert, und das Projektteam kann sich auf die Umsetzung konzentrieren, ohne dass unnötige Diskussionen Zeit und Energie binden.

Beispiel B: Statusbericht wird zur Führungsunterlage

Ein Monatsbericht kann zwei sehr unterschiedliche Rollen haben.

Als „Text für die Akte“ ist er häufig rückblickend: viel Beschreibung, wenig Steuerung. Die Informationen stehen nebeneinander, jedoch nicht in einer Logik, die Entscheidungen vorbereitet. Offene Punkte aus Protokollen, Risiken, Änderungen und Kosten- bzw. Terminprognosen sind nicht sauber verknüpft. Ergebnis: Der Bericht wird gelesen, abgelegt – und die eigentlichen Klärungen passieren anschließend wieder in Einzelgesprächen.

Als Führungsunterlage ist der Bericht dagegen konsequent entscheidungsorientiert. Er beantwortet auf wenigen Seiten (oder in einem klar strukturierten Format):

• Was ist der Status zu Qualitäten, Kosten, Terminen, Verträgen (Ampellogik mit Begründung)?
• Was hat sich seit dem letzten Bericht geändert (Änderungen, Abweichungen, neue Risiken)?
• Was sind die nächsten Schritte (konkrete Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Fristen)?
• Welche Entscheidungen brauchen die Auftraggebenden (klar benannt, priorisiert, mit Entscheidungsvorlage)?

Wenn wie in der 6. Auflage der AHO stärker über Lieferobjekte und definierte Ergebnisse gedacht wird, lohnt sich ein Reporting, das diese Ergebnisse sichtbar macht und auf Steuerung einzahlt – nicht nur dokumentiert, dass „etwas passiert ist“.

Das passt auch zu dem Trend, dass Reporting im Projektmanagement weniger als statischer Text verstanden wird, sondern als datenbasiertes, strukturiertes und auswertbares Steuerungsinstrument: Inhalte werden so aufgebaut, dass sie dashboardfähig und filterbar sind und sich sauber mit Registern und Kennzahlen verknüpfen lassen (z. B. Risiko-, Änderungs-, Aufgaben- und Prognoseregister). Ein PDF kann weiterhin ein Ausgabeformat sein – die eigentliche Stärke liegt jedoch in strukturierter, fortschreibbarer Information, die Entscheidungen schneller vorbereitet und Abweichungen früher sichtbar macht.

Was bedeuten die Erweiterungen der 6. Auflage für die Dokumentation?

Die neue Auflage ist nicht nur überarbeitet, sondern erweitert, unter anderem um Kapitel zu Projektabwicklungsmethoden, Nachhaltigkeit und Projektsteuerung mit BIM. Damit wächst auch der Dokumentationsbedarf spürbar: Projekte müssen mehr Entscheidungen, Nachweise und Lieferobjekte konsistent über den gesamten Verlauf hinweg abbilden. Im BIM-Kontext heißt das nachvollziehbare Prüf- und Freigabeprozesse bis hin zur Dokumentation von BIM-Besprechungen; bei Nachhaltigkeit stehen belastbare ESG- und Zertifizierungsnachweise im Fokus; und moderne Projektabwicklungsmethoden funktionieren nur, wenn Verbindlichkeiten transparent festgehalten und fortgeschrieben werden. Ohne saubere Dokumentationslogik wird Steuerung in diesen Bereichen schnell zur Interpretationssache mit Risiken für Qualität, Termine, Kosten und Vertragsklarheit.

Und sie ist sichtbar eng mit der Fachcommunity verzahnt: Heike Bals hat gemeinsam mit weiteren Fachleuten die Teilleistungsbewertungen für Projektsteuerungsleistungen für die Honorartabellen der 6. Auflage fortgeschrieben. Das ist genau die Art von Praxisnähe, die in Projekten zählt.

Mini-Checkliste: Dokumentation so aufsetzen, dass sie im Projekt wirklich hilft

• Dokumentationsregeln früh festlegen (Struktur, Benennung, Version, Freigabe)
• Berichtswesen definieren (Rhythmus, Inhalte, Adressatengruppe)
• Entscheidungs- und Änderungs-Nachverfolgung einführen (kurz, verbindlich, auffindbar)
• Protokollwesen mit Aufgaben-Tracking etablieren (wer macht was bis wann)
• Lieferobjekte bewusst definieren (was muss am Ende nachweisbar vorliegen)
• Übergabe und Abschluss früh planen (Vollständigkeit nicht „am letzten Tag“ prüfen)
• Schnittstellen zu Kosten, Terminen, Qualitäten und Verträgen konsequent dokumentieren

Kurz und knapp

Dokumentation ist im Sinne des AHO Heft 9 kein Verwaltungsakt, sondern die Grundlage wirksamer Projektsteuerung. Informationen werden so strukturiert, dass Entscheidungen nachvollziehbar getroffen, umgesetzt und später belastbar belegt werden können.

Gerade in digital aufgesetzten Projekten ergänzt eine CDE diese Logik und macht Versionierung, Prüfprozesse und Freigaben reproduzierbar.

Wenn Dokumentation als roter Faden verstanden wird, reduziert sie Reibung, schützt Termine und klärt Verantwortlichkeiten. Leise und wirkungsvoll.

Sie haben Fragen?

Wenn Sie Dokumentationsprozesse im Projekt sauber aufsetzen möchten – von Berichtswesen über Änderungsmanagement bis CDE-Workflows – sprechen Sie uns gern an. Kontaktmöglichkeiten finden Sie hier: Kontakt | Diederichs

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